合鲸资本芮斌：未来十年，科技赋能产业是新的方向和机会

12月17-18日，深圳创新创业投资大会颁奖典礼暨大湾区科技大会（GBAS）在深圳香格里拉大酒店举行。大湾区科技大会旨在为推动全球科技产业价值链的高端环节集聚深圳，在全市范围内带动科技产业高质量发展，助力深圳打造国际化的科技潮流之都和科技产业创新中心。

在18日举行的“5G商业浪潮——共创开放互联的智能生态”论坛上，合鲸资本合伙人芮斌发表了《智能商业领域5G融合 战略探索与转型实践》主题演讲，并在会后接受了创客猫等媒体的采访。

_{合鲸资本合伙人芮斌}

在演讲中提到战略规划三要素时，芮斌指出，第一是聚焦，只有聚焦，才能够实现突破。第二是选择，选择自己的合适路径。第三是匹配好自己的战略资源。

他表示，未来是不确定性的，一切都是变化的。要以内部规则的确定应对外部环境的不确定，以过程的确定应对结果的不确定，以过去和当下的确定应对未来的不确定，以组织的活力去应对战略的不确定。战略的导数是文化，是这家公司的使命愿景价值观。

如何判断一家企业该不该投，判断一家初期企业能不能走下去？芮斌提到，要看这个创始人的使命愿景价值观，看这个公司能否有创始人及团队的带领下有没有战略判断力、抓住机会的洞察力和组织构建的组织能力，有没有打不死的小强的执行能力，这些才是最根本的能力，才是在战略下的导数。

要在不确定的时代找到确定，芮斌在采访中表示，未来十年都应该是科技在赋能整个产业。合鲸资本原来主要在投文化方面，现在就加了一个科技，也就是科技怎么去助力文化，怎么样推动文化产业的大发展。“在这个十年的过程中，我们抓住一个大的概念，就是赋能，围绕着科技赋能行业，围绕科技赋能文化，沿着这条主线去找我们的机会。在一些新的文化赛道上，我们更加关注他们如何用科技的技术来去助力，这是我们看到新的方向和新的机会。”

5G是一个大趋势，在这个趋势下创业者在哪些方面是大有所为的？芮斌指出，从创业者角度来讲的话要了解技术，要更多的去关注到行业，关注技术带来的整个变革，最重要是效率的变革。

“从一个传统的时代进步到一个数字时代，其中孕育了太多的机会。我觉得主要大的就是赋能，就是如何把科技和行业去做深度的结合。如果说你能够更了解这个行业，能够更娴熟使用这些新技术，包括大数据、人工智能、区块链这些新的技术，会给这些产业带来很大的变革，所以这个时代会重新被改写。”

芮斌被认为是懂媒体、懂技术、懂市场的跨界创新者。他认为，未来在各行各业里，跨界毫无疑问会成为一种常态，因为创新来自于跨界。“跳出原来的三维的世界，用一种四维的高度去俯瞰三维的时候，你会看到更多不可预测的新机会。”

最后他提到，跨界一方面来讲需要跟不同的行业去碰撞，去找到新的这种碰撞的机会点，要保持不断的好奇心；另一方面来讲要不断的去学习，不断去实践，跨界是一个永恒的主题。

以下为芮斌演讲实录：（经创客猫精编） 

我们做战略研究和投资往往会问一个问题，什么样的企业能够走下去，不断取得成功，实现商业价值。

大数据、人工智能有个有意思的逻辑，一是数据足够多，二是计算能力足够强，三是有一定的算法。所以我在思考，我们是不是能够用类似于人工智能的方法，不断获取不同企业的数据，把历年来优秀企业成功的数据包括组织、文化、战略、流程数据汇聚起来形成参数，是不是能够形成算法模拟成黑盒子。当有新的企业进来后我们把这些参数输入进去，能否通过这个黑盒子得出企业大概能成功的机率。

所以我们在思考企业有哪些东西值得我们关注，哪些元素导致企业能够渡过生死期并且走向成功。这就是我们从战略研究者、投资角度判断企业发展的路径。

今天想就5G产业这个大背景看一下企业转型升级、创业成功到底应该具有哪些方法元素可以让我们借鉴的。

整个产业周期每十年是个大产业周期，1G到5G十年是一个产业周期，所以战略就是抓机遇。怎样在这样的机遇下找到自己发展的契机；我们在5G、人工智能大背景下，在数字化转型的大背景下如何抓机会。所以战略的角度最重要的是对于机会的把握。

第二是对于路径的选择。如何找到合适自己的路径，并且把自己的资源匹配好，这是整体的战略路径。从战略研究角度一直在判断什么是企业，什么是我的机会，我们怎么样在机会到来的时候判断、选择。5G开启了新纪元时，这对每个人都是一个机会。华为也一样，华为终端从70多亿美金一直成长到2019年650亿美金，把这个案例进行研究时也会发现，华为终端也是抓住了从3G到4G的巨大转型周期。

去年写了本书《华为终端战略——从手机到未来》，希望给大家呈现华为终端为什么能走出来。从运营商配套终端开始转型做消费者，从消费者的定位逐步走向高端，能够成为中国甚至世界排名前列的终端企业。

去年出版这本书后，很多同事、朋友在发朋友圈推荐，我曾经的一个华为同事说，从这本书里看似乎我们在1.5的视力望过去。其实在这本书里可以看到我们当时只有用0.5的视力看未来，因为未来是不确定性的。现在明确未来战略的成功是非常难的，我们需要洞察什么，怎么样选择我们的主航道，怎么样选最合适的人，怎么样匹配好资源，怎么样在不确定中找到确定。

一切都是变化的，环境是变化的，我们今天面临越来越复杂的政治环境，也同样面临这样的经济环境和日益面临挑战的外部环境。内部也有很多变化，如资金、人员、流程，这些方面如何匹配，这些都是不确定的，如何找到中间的确定。可以参照华为终端转型的背景，在2G到3G的转型期，华为抓住的海外市场，把运营商业务和企业业务实现了大发展。同样在3G到4G的转型期2010年的时候，在终端业务开始发力，实现了2B企业朝2B+2C业务的转型。

十年后的今天再看，4G到5G的转型期，中美对抗下，美国以一国之力对抗一个企业的变革期，在数字化转型的大战略下该怎么走。鸿蒙是不是华为未来的战略，华为今天不再以手机为终端，是以1+1+8+N为终端。围绕着鸿蒙来做，去年的650亿美金有没有可能到1500亿美金，这就是战略的思考。同样汽车要不要做，华为确实不做汽车，但是华为能够赋能汽车，用人工智能加电子设备赋能传统行业汽车行业，这也是机会。

我前几天在北京和朋友交流，我发现大家的视线都关注在新能源，大家试想一下新能源就是十年前的小米互联网的新生势力。但是十年后，传统企业意识到互联网的意义，快速拥抱互联网快速迎接这个时代，他们能不能成为佼佼者。所以我们是不是只关注新能源汽车，是不是能够看一下长安汽车、上海大众这样的企业在未来的十年发展中应该是什么样的策略，所以我们如何看待汽车行业。

华为终端存在的价值是云管端战略，如果今天要发展终端业务一定也要把同样的云业务拉起来，今天云业务、端业务起来了才能巨大刺激管道业务。为什么华为要发展终端业务，是要布局管道业务，希望通过更大的流量拉动推动管道业务。所以云业务和管道业务的发展才能真正刺激产业的发展。

在座的各位今天围绕着创业、创新，是不是能抓住5G机会对云业务进行大发展，结合新的终端产业的发展，迎头赶上。传统PC工业怎么发展？每隔一个技术的变更期都是一个新时代的开展，每一个新的技术的拐点都有一个新的产业的出现。PC产业如此，对电视行业也是如此，对汽车行业也是如此。

我们今天关注转型要关注技术的变革点，在这种技术变革点上我们应该高度敏感和重视。今天我们在通讯转折5G到来时，应该重点关注下一个机会点，这就是战略把控机会点很重要的因素。

再看战略逻辑，战略的方法论是“五看三定”。华为这边是“BLM”的模型进行规划，就是看趋势、看行业、看竞争、看用户、看自己。

从看趋势的角度来讲，大的宏观趋势就是政治、经济、社会、技术。从政治角度讲，我们的确处于挑战和机遇并存的时候，因为全面国产化的机会到来了，但是同时也有新的机会。对于经济环境来讲，面临着疫情复苏的新局面，也面临着科创板对于整个金融市场希望推动科技进步发展的未来十年。

所以未来的十年一定是科技发展的十年。从整个产业投资来看，一定是围绕着科技赋能整个行业，这是我们从大的背景来看的。技术方面，无论是5G技术、通信技术还是人工智能技术、区块链、云技术等发展，一切都可以看出技术对于我们来讲是新的巨大推力，行业发展也是如此。

今天大背景来看如何关注行业发展的趋势，刚才讲到的汽车，还有蓬勃发展的数字家庭、移动计算终端的发展。另外要看竞争，如何了解竞争对手找到差距。做战略一定是从差距入手，有两个差距，一个是机会差距，如何跟对手相比找到新的机会；第二是业务差距，对标他的业务看到差距。

再是终端业务，十几年前的苹果、三星，对于华为来讲，如果苹果和三星看作竞争对手，要从行业的表面现象看到本质。我们看到了苹果的设计，乔布斯以一个完美的设计呈现给消费者的同时，是不是苹果的竞争力只在用户体验和设计？一定不是的。一定是在于他的供应链，乔布斯离世后交给了库克，是因为这个产业是供应链生态，苹果对于供应链的支持和巨大投入才是苹果公司能够一代一代推出优秀产品的基础。

同样再看三星，除了看到三星有垂直供应链外还有什么可以关注？三星在2015、2016年出了锂电池爆炸门，市场份额从27%跌到了21%，整个公司非常惨烈。但是事实上2015、2016年他们的财报，不仅收入没有下滑，同比还增加了10%，利润也同比在增加。三星掌握了供应链，不仅仅是有核心芯片，同样有了闪存，也同样控制了屏幕，全世界所有屏幕的专利70%都被三星控制影响，所以三星公司的竞争力如此之强。

我们透过研究对手、竞争者看到的是这个行业、产业的本质，所以我们需要透过表面现象看到产业的本质。

另外是研究用户、消费者。我一直说核心用户和用户不能划等号，我们今天做所有的产品一定是回到一个根本上，我的核心用户是谁，我为核心用户提供产品和服务。我有一次跟经贸的管理层说来的不都是客，今天来的很多客户不是你的核心客户，我们只有把产品、技术、服务集中在核心用户上，为核心用户创造价值，围绕着这一点才能做出超预期的产品，才能够让用户满意。

同样以华为为例，华为打爆的第一个产品是Mate 7，因为华为的核心用户是政企用户。所以我们如何聚焦核心用户？首先是找到核心用户，为核心用户提供产品。某种意义上就回到了谁是我的核心用户，围绕用户做产品、营销，再是围绕着动机做功能。指纹是第一次华为在使用，第一次把4000毫安的大电池用到Mate 7，这就是围绕着政企用户服务的，为核心用户服务。我们也要了解自己的能力、组织、文化，同样要了解自己在什么地方强。

我们今天做战略是从“五看”的角度分析，战略里很大的时间和精力是对市场进行研究和洞察，另外是明确目标，定策略、定控制点。我们做所有业务都要思考在今天什么是我的控制点，以什么样的控制点构建自己的核心能力。在战略规划方法论里有一套完整的BLM模型。

总结下来，战略规划有三要素：第一是聚焦，只有聚焦，才能够实现突破，用压强的力量，举千军万马的力量突破，这点是战略规划的重要一方面。第二是选择，选择自己的合适路径。第三是匹配好自己的战略资源。所以战略无非是聚焦、选择、匹配。

围绕着这个我们经常要问三个问题：你要去哪里，你从哪里来，你怎么去。我们做创新创业时也一样，在资源有限时只能聚焦，找到新的机会，聚焦足够的资源进行突破。选择合适的道路，匹配好资源。

华为发布鸿蒙操作系统是2019年的时候，2018年中美对抗时美国用极限施压方法。为什么鸿蒙能够应运而生？之前战略规划部没有做手机操作系统的规划，华为的最高层并不支持做一个自主的操作系统，当时中国移动李总代表国家意愿希望华为能够支持COS操作系统的支持，当时最高层的反映是我们有这样的能力构建一个操作系统，但是构建这样的系统不是时候，这样的生态已经构建完成了，重新构建一个系统的时代已经过了，最优秀的中文版的安卓系统其实就是对这个市场最大的贡献，这是来自于最高层的声音。

但是为什么鸿蒙能够出现？任总定义华为是一家科技公司，一家科技公司就应该不遗余力在科技上持续投入。华为每年把10-15%的收入作为研发投入，几十年不断进行投入，任总吃饭时说我知道你们背着我做了很多并不是我们这个方向想做的产品但是我默认了。如果今天华为把大量的利润给到利益集团，利益集团太大是支撑不了这家公司的，所以把研发放到其他并不是特别重要不是特别紧迫的方向甚至不是我想做的方向我都默认了，你们把它换成专利我都认为是有价值的，这就是它的底层逻辑催生了鸿蒙这个操作系统。

这是我们在思考一家企业到底是一种什么样的战略，一种什么样的文化驱动了正确的战略的产生，所以我们在思考战略到底是什么，是不是能够解决所有的问题，其实不是的。

那战略到底是什么？速度是唯一的导数。那战略的导数是什么？其实是文化，是这家公司的使命愿景价值观。任正非的管理文化基本的逻辑导致了正确战略的产生，这就是我们思考的什么是战略的战略，我们在关注变化的同时需要关注变化的趋势。在思考战略的同时，要思考战略的导数是什么。战略的导数是文化。

反过来判断一家企业该不该投，一家初期企业能不能走下去，要看这个创始人的使命愿景价值观，看这个公司能否有创始人及团队的带领下有没有战略判断力、抓住机会的洞察力和组织构建的组织能力，有没有打不死的小强的执行能力，这些才是最根本的能力，才是在战略下的导数。所以我们要关注战略的战略，我们不仅要看一家企业是否有好的战略，更要关注这家企业是否有好的战略的战略。

从物理学数学上也能够反映出这个世界是变化复杂的，同样我们用一种更简单的方法看这个世界。如傅里叶变化，它是一条复杂的曲线，这个复杂的曲线可以用标准的三角函数进行表达，如果一个复杂的曲线换一个角度90度再看，就是几条简单的直线。那些简单的直线恰恰是我们“换一个角度”的本质，一个复杂的图片把它压缩后就变成了简单的图片，那它的意义是什么。

今天来看，一个企业或一个个人就是个复杂的曲线，这些曲线能不能用简单的三角函数进行表达，而这些表达到底代表的频率、相位、振幅的意义是什么？回过头来就是我们今天讲的战略的导数，就是文化观，是这家公司的基因，是公司的出生的初心，是这家公司的最开始的使命愿景价值观。这些就是我们今天说的低频的可以影响到你人生的东西。

一个人要与企业同频，企业要与时代同频，时代要与国家同频，要留下低频的东西，低频的东西才是本质。其实没有设计好的战略，只有应运而生，随机战略和设想的战略结合在一起才是可执行的战略。所以战略不是规划好的，战略是在这样的文化的土壤下加上组织的保障下长出来的，随机应变和市场战略结合出来的战略，这才是可知性的战略。

在这样的转型期，面临着这样的大机遇、大挑战，在这样复杂变化外部环境变化不确定的时候，是否能够用系统论的方法找到什么是确定的。战略强调的规划、生长，战略强调的不是精度更多的是方向，要随着这样的方向，我们看到光追光而去。战略是组织文化和战略交融结合的结果。

思考三个本质，什么是商业，商业的本质是为用户创造价值，那我们怎么为用户创造价值，怎么为员工创造价值，怎么为社会创造价值？这是德鲁克在50年代时就给大家提出的三个价值论观点，为什么要成立一家公司，其实就是为用户创造价值，如果不能创造价值就没有存在的必要。同样要为员工创造价值，不能为员工提供体面的发展就不能发展为一家公司。如果不能为你的上下游提供价值，你就不能可持续发展。

所以我们要讨论商业的本质、产业的本质、企业的本质的目标，要透过周期看到这些，透过表面现象看到商业的本质、企业的本质和产业的本质。

我们以内部规则的确定应对外部环境的不确定，以过程的确定应对结果的不确定，以过去和当下的确定应对未来的不确定，以组织的活力去应对战略的不确定，因为的确我们面临的是内外部不断挑战的环境，一切都是不确定的，只有保持初心，用我们的文化确定好战略一往无前，追光而去。

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