卫哲：新To C的春天来了，这些企业将报复性增长

创业家 | 卫哲 · 2020-05-12 08:22

疫情既是试金石也是加速器。在一个行业中，有的企业活得很惨，有的企业则逆势而上。

通常每年第一季度是投资行业的淡季，但今年对于嘉御基金来说，反而最忙。我们在今年一季度的投资数目和金额，创造了嘉御基金成立近九年来的新高。原因在于在疫情的加速下，让一些优秀的企业家变得更优秀，让我们也看得更清楚了。

01 新消费的“人”

几年前马云提了“新零售”，我在去年提了“新消费”。新零售和新消费有什么区别？二十年前，我刚刚加入消费零售连锁行业时，当时的英国老板给我上了一堂课，讲的就是“人货场”，从三个角度来看一个立体问题。新零售只讲了“场”的变化，但新消费除了关注“场”，还有“人”的变化和“货”的变化。

在新消费人群上，我们认为：

1、“得年轻人者得天下”

Facebook、淘宝、QQ，几乎都是从年轻人群开始做的。尽管刚开始布局时年轻人不是主流消费人群，但后浪一定会推动前浪，他们一定会成为社会的主流消费人群。

现在，中国乃至全世界消费习惯发生了改变，在我们年轻时父母会告诉我们该买什么，现在则相反，我的很多消费习惯被我的两个00后儿子改变了。我希望年轻和时尚，所以他们所使用的产品和服务，也是我期待的产品和服务。这样的产品不仅得到了年轻人的青睐，还有可能通过年轻人影响上一代消费者。因此，企业关注90后、95后甚至00后，非常重要。

2、女性掌握着家庭消费的决策权

我们投资了素士电动牙刷。一年前我问创始人，素士电动牙刷男女购买比例是多少？他回答是5:5，很完美。我说，错了，我们希望至少有70%、甚至80%是女性消费者。因为女性消费者会为她的老公、男朋友、孩子买电动牙刷，反过来很少有男性为女性买电动牙刷，因为女性掌握着家庭消费的决策权。

3、好玩大于好用，悦己大于悦人

90、95后与80、85后的核心区别是什么呢？此前我在黑马课堂上讲过，90、95后是小康1.0，80、85后则是温饱1.0。温饱1.0注重性价比，关心产品是否好用。小康1.0不仅要好用，更要好玩，其次，悦己大于悦人。这并不是说90、95后自私，因为他们大多是独生子女，没有太多的人要取悦。

因此，创业者需要问自己，你的产品和服务在使用前、使用中和使用后，值不值得用户拍张照发朋友圈晒一晒。如果没有，说明产品和服务没有做到好玩大于好用，没有做到悦己大于悦人。凡是我投资的企业，我都建议创业者首先要按网红打卡的标准来设计产品。

4、关注租房经济的背后问题

当租房成为年轻人主流居住方式时，背后的生活习惯一定会改变。譬如在吃饭上，除了在外就餐和点外卖以外，我们也会关注现成品或半加工食品，这和租房经济、租房人口有关。

02 新消费的“货”

第一、“货”可以分为四种品类

根据频率和客单价两个指标，可以把“货”分成四类：

1、低频高客单价的绝对耐用品，例如冰箱、洗衣机、汽车，这类产品我们并不看好。疫情期的经济没那么乐观，大家口袋里没钱，产品客单价高，既然耐用就继续用吧。其次是它的购买频率低，很难形成新品牌。

2、高频低客单价是绝对快消品，这类属于日活产品，如水、牛奶、油，用户每天必须用，但客单价很低，这种产品我们也不看好。疫情之后很多社会资源会向头部品牌集中，中小企业新兴品牌很难存活，很难在快消品类里杀出一片天地。

3、相对快消品。一部分的绝对快消品升级成了相对快消品，这类属于周活和月活产品，即每周或者每月会吃一次。举例来说，咖啡在欧美国家是日活产品，但在中国则是一周一两次，奶茶和火锅也是一样。它们的客单价对比快消高一点，几十块或一百多块。这个领域中有很多品类和品牌是空白的，还有机会去颠覆。因此，我们非常看好相对快消品。

4、相对耐用品，如电动牙刷，牙刷杆可以用一两年，产品频率以季度或年为周期，客单价几百元，很少超千元。有一个例外是手机，手机在其它国家属于绝对耐用，每两三年更换一次，但在中国年轻人来说则是相对耐用品，每六个月或每年换一个。

第二，器材和耗材的关系

我们做投资时，经常会考虑耗材和器材能不能结合。惠普是全球知名打印机品牌，但打印机并不赚钱，墨盒赚钱。如果企业是做器材的，要想办法让它产生新的耗材；如果是做耗材的，要想办法做一点器材出来。

例如电动牙刷和电子烟本身就是器材和耗材的结合，牙刷杆与刷头，电子烟杆与烟袋。如果一开始不是器材和耗材的结合，要想办法创造出来。

做耗材的公司，要想尽一切办法做器材；做器材的公司，希望能产生新的耗材，这是我们对人货场的“货”的第二个重要认识。建议做消费品的公司，大胆地想一想。

第三，打造合理合法的成瘾性产品

企业要重点考虑如何打造成瘾性的产品。例如泡泡马特，玩具一开始不是成瘾性产品，但盲盒符合的这一特性，就像我们小时候收集水浒108将的卡片。

03 新消费“场”

1、四个在线

以前我讲新零售时，反复强调新零售的核心是四个在线——员工在线、客户在线、产品在线、管理在线，这四个次序不能错。

员工在线。开视频会议算吗？也算，但是还不够。对于很多新零售企业来说，导购、店长能否实现在线化管理、在线化运作非常重要。

客户在线。如果客户离开你的门店，你还有渠道跟他互动沟通吗？有的话，就实现了客户在线。

产品在线。原来很多企业只会做产品在线，做个官网、小程序，把产品挂上去卖。因此产品在线都会做，但是没那么重要。

管理在线。如果前面三个“在线”都有了，形成了体系，就实现了管理在线。

2、在线能力+到家能力

在人货场中，“场”必须具备在线能力和到家能力。

疫情期间餐饮行业一度一片狼藉，餐饮行业开始共享员工，西贝把员工给盒马鲜生用，反过来证明盒马鲜生生意非常好。同样是线下超市，为什么盒马生意好？因为盒马具备在线能力。盒马每个用户扫码成为会员，还能够送货到家。

有一家餐饮企业从疫情一开始，创始人天天晒业绩。他发誓在疫情期间，把销售规模追回去年的同期水平，这家企业叫木屋烧烤。

在我认识的朋友圈里面，餐饮企业正在恢复，但是没有人可以同比实现两位数的增长。他们怎么做到呢？牛文文讲到，一个企业的精气神、文化很重要。这家公司的员工主动要求降薪、留职停薪。老板说，绝对不会让大家降薪，跟老乡鸡的束总一样。当你羡慕别人家的员工，要先成为别人家员工心目中的老板。

过去几年我们和木屋烧烤谈在线能力，又迅速叠加了到家能力。线下门店因为疫情无法恢复，他们把烤串做成了烤鸡腿饭，凭借在线能力和到家能力，迅速弥补了营收的缺口，成为餐饮行业唯一一家营收超过去年同期的企业。

我们投资的江南布衣，过去四年积累了千万以上的电子会员，具备了在线能力。现在到店能力由于疫情受到了影响，他们推出了盒子计划，把十件左右的衣服快递到会员家，让会员免费试穿，并且承担运费。为什么做这个呢？体验为王。他们推出了1万个盒子，最终有3000个盒子成交，每个盒子1000元，成功交易了3000万，物流成本则不到30万。

我相信无论是木屋烧烤还是江南布衣，在线能力加上到家能力，不仅使得他们在疫情期间迅速恢复，在疫情之后成为一个爆发性的增长点。我们建议所有新零售企业，都要建立在线能力和到家能力。

3、线下店的业态

今天的线下店要么足够小，要么足够大，不大不小的中型业态是最痛苦的。这次疫情中型业态的门店损失最大，也最难恢复。

船小好掉头，足够小的店像蚂蚁雄兵一样，固定成本低。什么行业适合开足够小的店呢？回到人货场，如果是高频低客单价，就要足够小。譬如锅圈食汇的用户是火锅的粉丝，货相对快消，场的店足够小，三位一体都做到了，它的表现就是在疫情期间得到了加速。

什么业态店要足够大呢？即低频高客单价。买房是低频、结婚也是低频。我们希望结婚是人生最低频的事，最好没有复购。一场婚礼一二十万，客单价很高。

尽管疫情影响巨大，但挡不住爱情。很多人只是把自己的婚礼往后推迟了，订单没有损耗。一旦恢复正常营业，格乐利雅今年的营收目标根本不用调整。

04 新加盟

1、外加盟体制

中国很多业态是靠加盟做起来的，在新To C里，加盟模式也必须改变。传统加盟模式下，加盟商几乎是变形金刚，要出钱、营销、选货、压货，还要训练员工，这个模式是落后的。新加盟2.0的核心，就是把加盟商做的事进行分拆，看哪些应该由品牌方做、哪些应该由加盟商做。

比如有些品牌方很有钱，为什么要让加盟商投资？因为加盟商的物业能力比较强。格乐利雅有直营、有加盟，加盟不是缺钱，是缺好的物业。格乐利雅负责员工招聘、培训，以及品牌营销，加盟的目的是为了获取优质的上万平米的物业。

如果企业的拓店模式需要加盟商，品牌方和加盟商应该发挥各自的优势。当然由于分工不同，新加盟2.0的利益分配机制也要相应调整。

2、内加盟体制