复星全球合伙人：那些真正高效的团队是怎么工作的？

混沌大学 | 混沌大学 · 2021-01-15 21:54

企业的成功三要素：战略、组织、人

不少企业家都曾说过类似的话：企业最宝贵的财富，是一只优秀的团队。就连投资机构，在看项目时，一定会强调团队的重要性。

如果我们摊开商业的地图来看，很容易发现，那些成功的企业背后，都有一个靠谱的团队，集结了精兵强将的团队，一定是战斗力极强，执行力爆表，推动着企业成就一番事业，比如，阿里巴巴有它的“十八罗汉”，腾讯有它的“腾讯五虎”，携程有它的“四君子”……

一家企业，如何组建一支团队，并且驱动这个团队高效地工作？

本文节选自复星集团全球合伙人、豫园股份董事长兼总裁黄震在由混沌大学校友会发起的有系消费营里“团队&组织”模块中的《核心班子打造》一课。在本文中，黄震老师将为我们讲述高效团队是怎样炼成的。

组建团队的四个基本工作

复星集团是从38000块起家的，大概用了不到30年时间，就成为一家5000亿资产的公司。我相信这个故事一定能激励很多创业者，只要你做对的事，哪怕很难，时间一定可以证明它的价值。

复星集团在近30年的发展中，经历了好几次战略转型，我们现在回头看，每次战略转型都是在系统上把握了对的事。

马云曾总结出企业的成功三要素：战略、组织和人。

战略其实是做任何一件事时候的谋定而后动，大家对战略要辩证去看，明确方向和目标，同时战略也是可变的，在不同阶段不断进化。对战略变与不变的度的把握，其实决定了一个企业的生命力。

到了复星集团，我第一站是被派到了豫园股份，在豫园我做的第一件事就是战略的调整和升级。

不知道大家有没有去过上海的城隍庙，豫园原来是个非常传统的商业公司，是个“老八股”。而在2017年，我们启动了一个战略调整，要让豫园成为一个产品型的企业，成为一个以快乐消费业务为主的企业。这样的战略调整，跨度非常大。

当然到今天为止我们还不能说成功，但我们会在这条路上坚定地走下去。战略之后，另外一个支撑点是人，而把人进行组合和管理的过程，就是组织。

在这样的架构下，我们就开始启动组建团队，其实是这样一个逻辑：你要做一件事，目标已经有了，市场上也有大把的人才，你怎么把这些人和你做的事情及目标相匹配？

我们会用到一种方法，叫做基于战略的人才盘点。

第一个步骤是组织盘点，你要做的是亲手画一张组织架构图，根据不同的企业性质、所处的行业以及企业的发展阶段，选用不同的组织架构方案，分析企业的组织能力、业务流程、不断制定调整方案，最终形成一张完整的组织架构图。

第二个步骤是岗位分析，其实就是你要找什么样的人，做什么样的事，人和事在组织当中怎么体现、连接。这要求你明确影响关键策略实现的岗位，并对该岗位的任职者能力进行分析和人才画像。

第三个步骤是继任计划，确保关键岗位都有短期、中长期继任人选，确保接任者有针对性培养计划。

在当下的环境当中，继任计划在一个组织当中非常重要。早期在一个企业，很多人会选择从一而终，相对稳定，比如说我在第一家公司整整工作了23年。但是当下整个的经济环境，整个的创业环境，包括我们所处的行业当中很多资源的可获得性，让很多人不断接受挑战，实现自我价值，职业变动更加频繁。但对一个企业和组织来说，人员经常流动不是一件好事。

制定继任计划，关键在于怎么设置AB角，复星集团就是采用的AB角工作制实现了分工协作，让团队始终保持最佳状态、互补。

所谓AB角，就是A角对某项工作主要负责，B角应主动熟悉并协助做好该项工作，AB角互为补充。这样做既是为了企业未来发展储备人才，也是为了维持工作的相对稳定性。

第四个步骤是人才规划，根据人才盘点结果，对组织制定调整计划，制定人员发展计划。在当下，员工在一个企业组织当中，他不但要奉献价值，也要获得自我发展。所以说对员工的发展计划，不管是培训带教，还是职业发展路径的设计，我觉得对团队组建是非常重要的。

这四个步骤是一个团队组建的基本要素和基本逻辑，只有这样，这个团队才基本成型。

团队成员的三个驱动力

在搭建完一个团队以后，怎么让团队里的这些人跑起来？

有三个驱动要素很重要。

首先是自驱，自驱力是整个团队、组织的源动力。在一个组织里，我们首先要激发每个人的自驱力，员工的自驱力是让他自我发展的源动力。如果一个团队里员工的氛围或者自我驱动力很强，不管是管理也好，还是团队产生价值也好，会非常顺畅。

如何发现员工的价值和他自我发展的需求？

我在面试中，以及在和员工沟通的时候，经常会问一句话：你5年以后想成为什么样？或者你对自己未来的期望是什么？一定要关心和了解员工的自我驱动，不要简单地认为，给他一些股权或经济利益，就一定能激发他，这些是必要的，但不一定是充分的。

第二个是他驱，这就是激励机制、竞合机制或者是使命感，我觉得这是土壤，充分授权、充分激励、充分数字化、充分透明的土壤。

当然，这时候的团队还相对比较松散，也不会涌现出所谓的“个人英雄”，团队里那些很牛的人，相对来说可能还没有达到最大价值的体现。

这时候要谈文化，文化是第三个驱动力。文化在整个组织当中是所有团队和个体的粘合剂。我们所谓的“志同道合”，是因为大家能够想到一起去，我们的秩序是一样的，我们的目标是一样的，我们的价值观是一样的，这样的工作效率肯定会高。

通过以上三种驱动因素，把整个团队和团队成员有效地组织、激活。

团队管理的三个关键词

有言道：“兵无常势，水无常形。”在不确定性成为常态的当下，市场环境动态的变化，企业战略不断进化，一个好的团队，不管是团队建设还是团队管理，一定是一个动态的行为，绝对不是一蹴而就的。

这时候，团队需要保持创新、保持敏捷、保持活力，让整个团队保持源源不断的动力。

创新

团队保持创新需要具备以下思维：

终局思维，不要追求一步到位，要遵循思维方向，小步快走，不断地去校正；

回归本质的思维，回归本质有两层重要的含义，第一，战略先行，第二，客户为先；

跨界思维，不能用一种空旷思维，而是要打破边界，打开另外一个天地，会有新的发现。

举个例子，2017年之前，豫园黄金珠宝集团连续三年业绩下滑，这里面固然有市场行情的原因，但更多的还是团队的问题，市场和环境的大势是我们做决策的依据，但绝对不能成为做不好某件事的理由。

2017年底，我做的第一件事是重组团队，而重组团队中做的最重要的一个决定，是业务人员全部用跨界人才。我用了三四个月的时间，很快组建了一支跨界团队。有来自于奢侈品行业的，有来自于母婴行业的，有来自于化妆品行业的，有来自于家装行业的，成立运营管理部，建立终端管理的SOP，对整个加盟渠道进行管理，提供现数字化的运营管理系统。

两年下来，我们业绩翻倍，在行业获得了非常好的口碑，甚至可以说在引领整个中国黄金珠宝行业的一个发展，因为我们做了行业内没有人做的事。

这个案例背后的启示在于，在团队组建的时候，要敢于打破边界，尝试跨界，但前提是一定要想清楚你做这件事的底层逻辑是否合理。

今年复星还做了一件很重要的事——顶层团队轮岗和换岗。

CFO条线换了一个从来没有做过财务的人担任CFO，CHO条线换了一个从来没有做过HR的人做CHO，这两个事业群都换了懂业务的产业端的人去负责，背后的逻辑是什么？懂业务的人去管财务，管人事，才能真正的支持到业务。当然前提是，复星有一个专业的财务团队和HR团队，可以保证专业性。

跨界不一定是行业属性的跨界，有的时候是职能属性的跨界，从做事用人，转变为用人做事，提升管理人才的综合能力。

除此以外，还应该注意到，管理无常式，没有哪一种能一招鲜吃遍天下，顺势而为很重要。

复星并购了很多国际品牌，为了管理好全球品牌，提出了“双引擎”——这些品牌在国外成熟市场和在中国市场，用两种组织模式去推动品牌在不同市场的发展。

我们在想，双引擎这个管理方式对不对？首先，肯定没有错，但反过来再想，它一定对吗？

众所周知，KFC是从美国引进中国的，但是KFC在中国的发展完全是独立于美国市场，不管是组织架构、产品开发、管理机制以及数字化系统，完全是基于中国市场开发的，所以KFC中国发展得很好，这是双引擎成功的案例。

我们再看另一快餐品牌汉堡王，由美入华15年，它也是用双引擎方式，但疫情下却“翻车”了，3月29日，汉堡王在中国台湾将近期推出的一个套餐命名为“武汉肺炎克星”。随后，汉堡王中国代替道歉，并表明，汉堡王中国与汉堡王中国台湾实际是两家不同的公司在运营。

双引擎就一定能成功吗？至少汉堡王不成功。

这个案例告诉我们，管理无常式，一定要因时因事因地制宜。

敏捷

如果你一成不变或者反应很慢，组织容易僵化，而且必然会被淘汰。因为很多突发事件可能是你原来的组织承担不了的。组织要有灵活性，要能敏捷地满足外部环境的变化带来的变动。

以抗疫这件事为例，体现的是一个企业的使命，企业的社会价值，更体现了企业的组织能力和应急能力。

复星是一家产业跨度和区域跨度都很广的企业，一旦发现问题或是发生变化的时候，如何把这些跨区域跨行业的企业有效地组织起来？需要战时机制，而战时机制需要打破组织框架，建立一个临时组织。

复星建立起了战时管理机制，我觉得有几个关键点，第一，最高管理者给予关注，但不是去参与，参与太多，事情进展反而更慢了；第二，要有一个授权和审批的机制，这种战时机制要真的给战役组织充分的授权；第三，要让更多懂业务的人有机会；第四，要有激励，通过组织工具、机制、文化的创新，建立高效的组织，形成组织驱动、激励驱动、文化驱动。

面对今年突如其来的疫情，复星第一时间成立了全球抗疫指挥部，思考并解决了三个问题：第一，我们的业务会受哪些影响？第二，中国需要什么？第三，复星有什么？怎么把这些事串起来？

1月24号晚上11:00成立疫情暂时指挥部，所有的复星全球合伙人上线开会，在会议上，建立了20多个抗疫小组，分头行动，快速应对。第一时间发挥复星全球化的优势，在全球范围内采买口罩、防护服等抗疫物资。

在战时组织中，最关键的是两点，一个是快，一个是最高管理层发起。

在驰援抗疫的过程中，我们发掘了一个业务机会，什么机会？口罩时尚化。当防护口罩成为一个必备品，那么口罩会不会成为常态化的产品？中高端消费者会怎么想？中高端消费者会想，我要戴一些好看的口罩，我要戴一些个性化的口罩，我要戴一些能够和其他人有差异化的口罩。

我们立即梳理手上的资源，复星没有口罩的供应链，也没有一个品牌有口罩这个品类，但是我们有很多服饰品牌，有很多时尚品牌。随即，我们又成立了一个跨产业组建全球时尚口罩战役团队，马上搭建供应链体系。两个月后，推出了15个sku的时尚口罩品牌矩阵，三个月后，我们的GMV超过了两亿人民币，净利润大概超过10%。

活力

组织要有活力，保持活力的关键就是善于激励。激励是组织建设和组织管理当中很重要的一个话题。

激励难在哪？就是有时候用不好就会走偏了。

比如KPI，其实KPI是个很有效的工具，能够统一大家的思想，把劲往一处使，用来衡量大家工作的标准。但如果大家在管理中太拘泥于KPI，就会走偏。要应付KPI有很多方法和手段，但很多方法和手段会损害企业和组织长期的利益。所以，如果什么事都唯KPI来论，就把激励做简单了。

所以在激励这件事上，我们除了运用 KPI的绩效之外，也有短期激励、中期激励、长期激励、正向激励、反向激励和一些专项激励等，跟KPI形成互补。

比如说2020年，如果按年初的KPI，复星90%的企业完不成，社会上很多企业也完不成年初设定的目标。但我们一直不建议轻易改KPI，因为这也有它的严肃性。但当KPI出现问题，不能成为一个有效管理手段的时候，做一些专项激励，一定会成为一个有效的补充。所以激励要多元。

正向激励和反向激励怎么理解？一种情况是，你叫一个员工做一件事，你对他说：这件事完成了我给你加50%的工资。另一种情况是，你对员工说：这件事你完成了，我给你加50%的工资，完不成你就走人。哪一种方式相对来说会更有效，更能激发人的潜力？答案不言而喻，正向和反向激励一定是相辅相成的，只有这样的一个互补的机制，才能真正挖掘人的潜能。

同样的，精神激励和物质激励一定也是相辅相成的。只有精神激励，不谈物质激励也是不行的。

还有一种保持活力的工具就是“271排名”，奖罚分明，根据业绩排名，20%绩优，70%竞合发展，10%待改进。

大家在谈“271”的时候，绝对不能简简单单的只看数字，给20%的人奖励升职，将10%的人淘汰，这绝对不是闭环，我们一定要把20%获得的奖励大张旗鼓的宣传，让70%的人知道做的好能得到什么，同时将10%的人也要进行宣传，为什么？给70%的人压力。

一旦把人数最多，弹性最大的70%的人激活了，企业整体的组织水平会有很大提升。

怎样在团队中更好地发挥领导力

除了保持创新、敏捷和活力外，领导力也是团队管理很重要的方面。

领导力大师约翰H·曾格提出过一个著名的因果律：领导者-员工-顾客-公司利润。糟糕的领导力最终会让公司利润衰落，一个具有领导力的领头人，对于团队来说至关重要。

领导力是个老生常谈的话题，但却没有固定的标准，100个人就有100种管理方式，这100种管理方式可能成功，也有可能失败。

作为团队的领头人，该如何自建领导力，如何体现领导力？

首先，要有情怀，要有理念，就是我们说的企业家精神。领头人的重量，就重在这里，你要先问问自己，你是否热爱你的行业，是否热爱你的企业，是否对自己有信心，如果这三点都OK，我觉得你初步具备了领导力。

其次，要有逻辑、有常识。虽然需要有情怀，但也不能老讲情怀，领头人的思维很重要，不能天天拍脑袋做事，今天叫往东，明天要往西。那么所谓的逻辑和常识，有4点很重要。

以终为始：做决定的时候不忘初心，来确定企业的方向在哪里。