失去掌控力的创业者会怎么样？

「如果CEO对公司没有掌控力，好比脑袋被割下来当皮球踢」 ，我经常对CEO说这句话。 

商场如战场，战机稍纵即逝。如果花一个月时间讨论能不能打、怎么打，黄花菜都凉了。这需要CEO具备快速决策的能力。如果CEO对公司没有掌控力，那就没有决策权。没有决策权，就意味着，该抓住的机会抓不住，该砍掉的方向砍不掉。长久来看，这家公司一定没有前途。 

CEO对公司的掌控力，可以分为两个层面来看，一个是法律层面，CEO在董事会需要有足够的投票权；另一个层面是实质层面，CEO能否带领团队取得一个又一个的胜利，让团队信服自己，这是实质层面的掌控力。否则，哪怕有超过50%的投票权，但在公司内部没有号召力，那跟拿了一张废纸一样。 

只有二者合一，创业者才真正获得一家公司的掌控力。 

先谈法律层面的掌控力。如果在这个层面有问题，公司就像得了先天性心脏病，随时可能猝死。 

早年很多互联网公司创始人没有经验，吃过大亏。曾经有一家业务很好的明星公司，经过若干轮融资，创始人股份低于10%。他在外开会，结果国内董事会开会表决，直接炒了他的鱿鱼。 

这样的例子并不少，二十多年来反复出现。 

根据公司法规定，公司的重大事项，比如股本变化、修改公司章程、分立、合并、变更主营项目等，需要三分之二以上的票数支持。 

同时，公司法规定，股东大会作出决议，必须经出席会议的股东所持表决权过半数通过。 

也就是说，CEO拥有超过67%的股权是绝对安全线，超过51%他可以控制董事会。但是，严格来说，现在很多新经济公司，因为融资稀释，CEO股权很难达到51%以上。所以，在法律层面维持掌控力就变得很重要。 

这是有现成经验可参考的，典型的就是AB股设计。股权、投票权设计可以交给专业人士来做。CEO只要记住， 经济利益可让出，投票权、决策权不要轻易让出 。就怕的是为了引入资本或者合作伙伴的时候，CEO轻率做出承诺，轻忽了自己的投票权，以及其他人的投票权相加是否超过了自己。 

有的CEO会搞关系，能忽悠，在股东那里能拿到法律上的掌控力，但是他没有实际能力，没法给公司树立使命、愿景和价值观，没有带领团队打胜仗的能力，对公司缺少实打实的掌控力，法律上的掌控力就是废纸一张。 

所以，我才分成法律和实质两个层面来谈，两者都重要，相比之下，后者比前者更重要。假设你手上有团队，对你绝对信服，即使你因为失去了法律上的掌控力，被驱逐，那也大不了东山再起。 

当然二者合一是最好的。发展长久的好公司，是两个层面都有掌控力的。我当年问刘强东，你跟董事会有不同意见怎么办？刘强东回答，尊重游戏规则，董事会一共9票，有5票是我的。 

至于实质的掌控力，刘强东能带领京东员工打下一个又一个胜仗，团队很信服他。我记得有一次参加京东会议，刘强东在上面说话，高管坐在那儿听他讲。高管说不需要质疑，老刘说的就是对的。 

前几年质疑京东的声音比较多，有说刘强东权力太大了。这些年见过很多公司的兴衰成败，我的观点是，没有控制人的公司是最大的风险。这跟中国国情有关系，就不具体展开了。 

随着公司的发展壮大，CEO不可能事事亲力亲为，需要抓大放小。那么有关掌控力的，有三件事是CEO始终需要抓的： 

第一，重大方向和选择；

第二，团队的价值观和企业文化；

第三，资本。

第一和第三，比较容易理解，就不详细展开了。对于CEO来讲，战略方向的把握是首要的，要把事情做对，把业务发展好。否则你即使具备51%甚至100%投票权，但是不知道业务怎么做，公司是垃圾公司，掌控力也是没有意义。 

这里特别谈一下第二点。 

掌控力与团队建设是相辅相成的。 

CEO要有清晰的使命、愿景和价值观 ，并且用实践践行，让它成为公司的共同认知。在正确的价值观基础上，聚拢一批志同道合的、愿意为长期使命奋斗的人，带领团队获得一个又一个胜利，让团队认可、信服你。这是实质掌控力的来源。 

在这个过程中，CEO需要注意两种人的存在： 

一种是不创造结果的「好人」。我见过一些CEO，性格比较温和，面对在公司里做了多年、工作上没有创造结果的高管，下不了手。「好人」不一定是好CEO。CEO需要对结果负责，在团队组织层面要「杀伐决断」。否则，长期容纳不创造结果的人在公司，劣币驱逐良币，最后优秀的人才都会走。 

一种是另立山头的人。一个公司可以有山头，那就是创始人本人，不允许有第二个山头。如果CEO遇到搞小团队、搞山头的人，一定不能手软。若是遇到这种问题不敢出手，那就是缺乏掌控力。我见过一个典型案例。公司的联创经常和其他关键岗位的高管一块吃喝玩乐，CEO看在眼里但以为不会有什么恶果，就放任自流。结果联创卷款带着团队集体跑路了。 

有掌控力的CEO会深刻影响组织长远发展。 

如果CEO对公司有掌控力，他做的事情，考虑的问题一定是更为长远的，五年、十年，甚至更远。CEO会努力寻找对公司忠诚度高，愿意跟创始人一起共同长期奋斗的一群人。 

2007年，京东刚刚完成A轮融资的时候，刘强东就开始布局管培生计划，至今已经十四年了。 

现在京东物流的CEO叫余睿，他2008年以第二届管培生身份加入京东之后，从仓库一线干起，做到总监，做到京东华中区域的区域总经理，后来又调任华东区域总经理。我是在上海跟他见面认识的，当时他还不到30岁。 

相反的，有的CEO因为资本等原因对公司的掌控力不够，导致他在组织层面思考问题，更偏向短期效益，比如招更多的销售搞更多短平快的活动冲业绩，两年后上市跑路。 

如果CEO发现自己已经在失去掌控力的路上，那该怎么办？ 

如果是法律层面的掌控力问题，公司基本面好，我建议CEO和投资人协商，拿到更多的掌控权。投资人的目的是获得资本回报，只要公司做好了，他获得更多经济利益就行了。 

假若股东不愿意妥协，创始人最好做好早点变现，另起炉灶的准备。 

如果是实质层面的掌控力问题，我们需要看问题本质是什么。掌控力和CEO性格密切相关。每个人有自己的底色，有的天生就不愿意踩死一只蚂蚁，那很难成长为掌控力强的CEO。 

但有的CEO成长经历让他本身是比较强硬的人，只是因为经验、阅历不足，在团队管理、组织文化上存在掌控力的短板，这是可以改变的。 

我们还有许多CEO掌控力相关的案例和解决方案，欢迎现在或者可能未来面临掌控力问题的创业者和我们联系、交流。 

文章来源：微信公众号 “新经济100人”（ID：qiyejiagc）

作者：李志刚