捕手志 | 李曌 · 2020-01-14 18:02
我们不能离集团太近，同时又不能离集团太远，目的是做到既利用整个集团资源，替集团作出一些符合长期利益决策的同时，又不被集团的短期利益捆绑，这是CVC成功的关键。
作为全球知名工业巨鳄博世集团下设的创投机构，博世创投发展12年期间已投资了升哲科技、四维智联、Craphcore等公司，积极布局物联网、人工智能、无人驾驶等前沿科技领域。相对于许多人理解的强势、决策周期缓慢、投资决策受限的典型CVC形象，博世创投算得上是非典型的CVC。此次蒋红权分享了他们从拓荒到形成自己特色CVC的经验心得。
一、角色与机构差异性
“我们不能离集团太近，同时又不能离集团太远，目的是做到既利用整个集团资源，替集团作出一些符合长期利益决策的同时，又不被集团的短期利益捆绑，这是CVC成功的关键。”
李曌：如今CVC受到越来越多的关注，但因为其投资布局会与集团战略关联，可能会错过一些颠覆性的投资机会，所以我们一定程度上可以认为这是CVC投资的天花板？
蒋红权：的确要做好CVC是一件很不容易的事，当时我们成立CVC的出发点与很多机构有些不同。这与2000年左右的互联网泡沫破裂有关，它影响了一批互联网公司进而也冲垮了一批CVC机构，使得CVC在一段时间内口碑非常不好，所以逼着我们从2007年成立之初就思考如何才能把这件事情做得与别人不一样。
比如在总体定位上，我们不能离集团太近，同时又不能离集团太远，目的是做到既利用整个集团资源，替集团作出一些符合长期利益决策的同时，又不被集团的短期利益捆绑，这是CVC成功的关键。
李曌：为了实现这个定位，你们还具体做了哪些调整？
蒋红权：首先在架构上我们成立了一个独立公司，按照VC那样发基金，集团出资也按周期来算，这样能使我们从利益、节奏以及管理上尽可能与机构VC同步。
其次从投资流程来看，一开始从集团独立出来往往会带来一些工作流程，比如出现用并购的视角来推投资，而这两者是有明显区别的，那我们要做的就是使VC的那套流程越来越优化，并且还要得到集团认可。过去，我们花了好几年来理顺这件事，目前已经做到在投资周期基本上接近机构VC。
最后独立决策也非常重要，成立之初我们就与集团达成共识。除了被投公司要和集团战略方向有关之外，具体项目投资决策都是在基金内部我们自己决定的。
李曌：在中国有不少CVC都是由业务部门驱动投资的，你们的被投当中有多少是由业务部门驱动的？
蒋红权：实际上依赖业务部门驱动投资模式是不太成立的，因为一期基金的周期一般在8到10年，而很少有业务部门能稳定这么长时间，加上业务部门的负责人也会轮岗，如果由业务部门驱动就会使得投资策略波动较大。
我们业务部门驱动投资的案例很少，但有时业务部门会顺手推荐一些项目，而反过来我们基本上每一个项目都会找业务部门的人帮忙做些尽调。
李曌：听起来你们较为独立，那你们给集团提供的价值是什么？
蒋红权：博世一直都在汽车、工业、楼宇与物联网行业深耕，如今这些行业都在经历非常深刻的变革，过去我们还能在传统的领域看到未来3到5年会发生什么情况，但随着不确定性的增加，需要借助投资新兴技术企业这个途径给集团提供行业未来的洞见，所以我们存在的价值就是及早发现新趋势，在趋势里找到重要玩家，并努力建立一个广义上的生态。
博世的战略重点是广义物联网，我不认为在物联网世界里可能有真正意义上垄断或独大的公司，这决定了我们做CVC的目的并不是短期收购，而是做生态交朋友的心态，寻求共赢的合作。
李曌：投资就会涉及制定投资主题，你们是如何制定投资主题的？
蒋红权：总体来看，我们的投资主题是由两个层面定义的。 一方面以技术驱动的。我们与集团的业务部门会有很频繁的接触和交流，每年我们会共同总结今后的技术发展路线图，包括他们关注什么，希望我们找哪方面的技术，我们会据此形成一个投资清单。另一个层面是内外部对市场发展趋势的看法。技术结合市场的趋势，最终精简形成投资主题。
李曌：VC可以有退出回报来量化，你们的工作要怎么量化？
蒋红权：我们在投资行为上是完全VC化的，也很看中回报，但同样重要的是衡量我们的生态做得有多好有多大，比如有一些创新公司出来后，别人能不能第一时间想到找我们。另外，我们内部有一套机制来评估自己给集团在战略上提供了多少贡献。
李曌：能否详细介绍下这套机制？
蒋红权：我们提供的战略价值机制是通过定期和全集团各层面频繁交流互动实现的。我们年底也会找业务部门来评估我们提供的战略价值，比如这个评分体系的最高分是集团通过认识我们对接的这些初创公司，改变了集团的技术路线图。
这套机制也在不断完善中，比如去年我们新设立了一个部门OpenBosch，这个部门完全在我们CVC架构之内，但他们不做投资，仅做对接。他们年底被考核的指标就是促成了多少成功的POC（Proof Of Concept），为了促进POC的对接，他们甚至有一定的资金可以资助初创公司与我们的业务部门做POC。
李曌：这么来看，是否可以将CVC的一个存在价值理解为「集团寻找外部研发的手段」？
蒋红权：外部研发手段是其中一小部分，对我们而言建立生态是更大的Big Picture。
李曌：像蚂蚁金服通过投资一些VC合作，希望形成协同效应，看到你们也投资一些VC，目的也是追求协同？
蒋红权：可能我们的短期的功利心不是很强，但目的会很非常明确，当进入一个新的环境，总是要先交一些朋友，所以一开始就投了一些基金，跟他们打成一片建立自己的关系网，这是我们的一贯做法。目前我们投了十几家基金。
我们基本每一期基金都会留20%到30%的资金投其他基金，而且我们上一期基金直投比做LP的回报要高，所以单从财务回报角度来看我们的压力并不是很大，做LP主要是为了交朋友，是建立生态一个环节。
李曌：很多时候我们可以从退出来定估值，那你们怎么给标的出价？毕竟你们可以卖给集团。
蒋红权：博世有一个独立的并购部门，业务部门想并购会找并购部门来实现，并购部门会主导整个流程与节奏，这与我们投资完全是两个流程和逻辑，我们不能主导更不能有任何要求。
坦白说这十年来，我们的被投公司还没有一家被博世收购的，我们也希望什么时候被投公司能被集团收购，而集团也很愿意看，但目前还没有成功案例，所以我们不会单纯按照卖给集团的逻辑来定价，我们定价完全按照市场标准，目标是给我们LP创造理想的回报。
李曌：过去是否存在一些你们的被投与博世业务有一些竞争关系，比如Uber之前就拿了谷歌风投的钱，但后来发展了自己的地图与自动驾驶业务，与谷歌形成了竞争关系，你们有没有遇到这类情况又是怎样解决的？
蒋红权：一定是有的，尤其像汽车这么热门的行业，正如我前面所说我们是为了交朋友，所以我们很愿意与初创公司合作，与其孤立自己还不如开放向前。
我们一开始就会非常坦诚地和创业者沟通，让他们自己评估是否要拿我们的钱，比如我们投自动驾驶公司、激光雷达的公司，我每次去尽调时会提醒创业者，这个方向将来有可能要与博世竞争。
如果拿了我们的钱还是竞争的情况下，我们可以约定不把信息传给博世，甚至如果公司要与博世的竞争对手合作，我们也不会在董事会里阻拦，毕竟董事会是要为公司利益负责的。
二、投资与行业思考
“有些投资时机能从我们的母公司业务需求上体现出来，但更多是我们很难预测的，我们比较重视的是第一市场上会不会起来，第二这个团队有没有能力去不断重新定义一个新品类。”
李曌：遗憾与投资是相伴相生的，在你12年的投资经历中，有没有一些至今想起还觉得遗憾的案例？
蒋红权：肯定是有的，比如金沙江是与我们合作密切的机构，他们那时第一轮投完滴滴后带我们去看，像这种错过就很可惜。再比如以色列有一个公司叫Waze，这家公司后来被谷歌以13亿美金的价格收购了，这家公司刚创立的时候，我们以色列合伙人带我们去看，但那时没有洞察到这个公司的价值，觉得已经有非常多地图商了就怀疑它存在的价值，所以也很可惜。
李曌：了解你们是分布式全球办公的，投决会也是全球合伙人一块参与，这种决策方式有哪些利弊？
蒋红权：先说利的，这种全球化的投决会让你对同一件事有更多视角，真正形成全球眼光，不会被某个区域的某个热点忽悠。另外它的优势还体现在对投资机会有时间差优势，比如一个技术正在硅谷变得流行，那我们就在全球范围内找相似且价格合适的公司。
这种方式的弊端主要体现在解释成本高，尤其是讨论像中国这类特殊市场的投资机会时，就会影响决策速度，所以我们正考虑下一步把国内的决策更加本地化。
李曌：在你的被投当中有AI芯片独角兽Craphcore，ARM创始人Hermann Hauser甚至把Graphcore的IPU视为芯片产业的第三次革命，能否讲讲当初是怎么投资它的？
蒋红权：好的，其实在Graphcore没成立的时候我们就通过被投企业XMOS认识了它的两位创始人，这两位合伙人已经共同合作过了很多年，此前还共同创办了基带处理器公司Icera，后被英伟达以3.67亿美金收购。我觉得他们这样的团队可能在欧洲基本上找不到第二个。
最初他们就说要做一个机器学习的新架构，那时机器学习还比较新，我们算当时为数不多了解机器学习的投资人，在公司筹备期间已经帮助他们对接博世的业务部门、协助定义产品、引荐投资人等。之所以选择最早投资他们主要是预计AI芯片市场巨大，有颠覆性的产品架构以及团队很优秀。
李曌：难道当时投资Graphcore就没有顾虑的地方？
蒋红权：要说顾虑的话有两点，第一这家公司虽然技术特别好，但也要3年左右的持续投入才能看到有些结果出来；
第二会困惑未来几年AI市场有没有空间培养一个通用架构芯片的玩家，而通用架构所面临的问题是要做生态，那公司及创始人是否愿意做一个围绕自己公司的生态要看格局魄力，同时又离不开要有很多资源投入。今天这点看得比较清晰了，人工智能的应用每半年就会有非常大的变化，所以一个通用的非GPU架构应该是市场急需的。虽然当时有这些顾虑存在，但我前面说的三点必投的逻辑让我们作出了投资决策。
李曌：你一直在投科技公司，过往有没有总结出一些判断投资时机的方法？
蒋红权：有些能从我们的母公司业务需求上体现出来，但更多是我们很难预测的，我们比较重视的是第一市场上会不会起来，第二这个团队有没有能力去不断重新定义一个新品类。
李曌：博世与汽车这个方向有密切关联，你也在找无人驾驶的投资机会，如果按照谷歌的理解，在汽车方向一定会产生像谷歌这样具有垄断性地位的公司，所以你是更看好像传统汽车公司收购创业公司做无人驾驶，还是由具有互联网基因的创业公司来做？
蒋红权：首先我想说无人驾驶方向不会被垄断，汽车市场还是一个讲共赢、合作的市场，会有不同的玩家存在。我认为无人驾驶将来还是一些新兴巨头和传统车企分食市场的局面，对于初创公司一开始面临的还是传统的造车与量产的问题，只有克服了这些初级的困难，才能谈去赚其他的钱。
李曌：像陆奇认为大家对无人驾驶理解最大的问题是把它看成一辆车，而不是一个生态、技术类别去看待，你怎么看待这个观点？
蒋红权：我同意，问题是如何实现这个生态。现在有很多汽车方向的初创公司给自己贴上很多概念，然后到市场上要很高的估值，实际上做成生态里的每一环节都不容易。
我们站在更高维度来看，或许你并不一定需要造一个车才算做无人驾驶，就像不需要成为互联网巨头才能实现车联网。比如你可以在车里加一层软件或加一层服务进去，可能这样到最后比拼的是整合能力而不是造车的能力，背后还是生态合作，毕竟造车的挑战很大。
李曌：早期科技投资有很多烟雾弹，过去我们看到比如Intel芯片这类可以带来创造性破坏的技术进步，也可能会遇到像Google眼镜这种的失败案例，结合你过往的投资经验有什么好办法可以区分烟雾弹？
蒋红权：以你说的谷歌眼镜为例，它不成功有几点，一个是用户体验不好，另一个就是整个内容服务都不存在，当时只是提出了一个很好的概念，但我们观察到最近很多AR的产品将出炉，这些产品实际上都是站在巨人的肩膀上产生的。所以区分的办法关键是看现实场景需求和时间点。
李曌：作为一个前沿科技投资人，你认为在未来5年最应该思考的一个问题是什么？
蒋红权：可以思考的问题有很多，但如果挑一个的话就是人和机器的关系，AI是今后30、50年一个趋势潮流，与其视而不见它的发展，不如多思考它会对整个社会产生哪些影响。
我非常坚信，目前人能做的事在今后20年内可能有一大部分都会被机器代替，而我们将有更多时间去做实现自我发展的事情，这个过程想平滑实现要解决的问题还有不少。包括博世集团目前在关注的一个题目就是AI伦理及对社会的影响。
李曌：你博硕都是读物理学，包括我们与一些投资人交流时，会发现他们受物理学的影响蛮大的，物理对你投资有什么影响？
蒋红权：物理是一个思维训练，它会让你习惯去深入思考一些比较复杂的事情。落在投资当中，它增加了我的敬畏感，学过物理人就知道人类能解决问题的有多么少，人类所知道东西也非常少，这些会让我多一些敬畏感。反过来，物理也会帮助我减少敬畏感，因为你可以大概能判断某一事物的极限，遇到不懂的请教懂行的就可以了，不要有畏难情绪。
李曌：要想做好投资越来越需要有跨学科的知识，所以你还对什么感兴趣？
蒋红权：我的兴趣蛮广泛的，最近比较关注人的大脑和精神，我觉得上两个世纪多是由自然科学的发展导致整个世界的大变化，但我们对于人本身理解是非常浅的，都说AI是趋势但我们至今还都不知道大脑是怎么运转的。随着人类基因工程、大脑研究等方面的成果慢慢出来，我们对自己的认知会有很大提高。
李曌：美团王兴提了一个很有意思的问题叫做人类文明体验计划，我改了一下问题。我们想象一下，如果有一天，你代表人类向外星文明介绍地球科技创新的时候，你会怎么介绍？
蒋红权：外星人可能是比较高等的存在，或许我们目前专注的科技创新不那么值得一提，反而我觉得可以介绍我们人本身。
我认为人类比较特殊的有两点，一是人能通过自己思考，把一个意念变成一个现实，这个能力其他动物没有；二是通过人和人之间的大规模合作产生能力，如果能向外星人将这两点呈现出来会很有意思。比如通过记录人的脑部活动展示创造过程及很多人合作的过程，最后将一个物理世界的产品呈现出来将是个很神奇的过程。
（文章来源：捕手志（ID：ibushouzhi） 作者：李曌 编辑：潘宇波）
